Auteur/autrice : Emmanuelle Mallet-Chaminand

Le conseil anti-bullshit

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

Bullshit : un mot qui ne dit pas grand chose, tout en véhiculant une énergie très haute.

Le “Bullshit” (bullshit -job, titre du fameux livre de David Graeber qui est devenu un concept à part entière), c’est ce mot anglais, familier pour dire une révolte contre une langue de l’entreprise qui s’emploie à vider de son sens le vocabulaire du travail. En déconnectant le nom des fonctions, des titres, des missions ou des actes manageriaux de leur existence concrète (ex: growth hacker, apprenant, collaborateur, ou le désormais obsolète chief happiness manager, mais aussi les injonctions telles qu’être force de proposition dont on ne sait pas toujours s’il s’agit d’innover, décider, ou trouver des solutions, ou enfin gérer les émotions alors qu’on n’a aucun contrôle dessus…), on crée une réalité parallèle qui n’a plus de rapport avec un métier, des tâches, un rôle ou une fonction.

Même si les salariés à tous les niveaux de l’entreprise, apprennent la langue, -et même si cette langue a largement dépassé les frontière de l’entreprise à mon avis-, il n’en reste pas moins une faille, un flou, un brouillard (peut-être savamment entretenu, ceci est un autre sujet), qui plane entre les mots que l’on utilise et l’incarnation de son activité, de son métier, de ses gestes techniques et managériaux, de la nature de la coopération que l’on vit avec ses collègues, co-équipiers ou directeurs.

Et puis arrive ce moment où ce que l’on pense se retrouve à l’orthogonal de ce que l’on vit. Où ce que l’on dit dans cette langue est déloyal vis-à-vis de ce que l’on fait. Ou que ce que l’on fait pour défendre son métier n’a pas de traduction dans cette langue.

Le drame alors, c’est que l’on n’a plus de mots pour parler de ce qui nous arrive, pour débattre, se défendre, pour expliquer. Parce que ces mots n’existent plus dans la langue de l’entreprise qui a d’autres objectifs.

Cela crée une fracture à l’intérieur des personnes, dans laquelle vont alors naître des luttes intérieures terribles. Ce que l’on ne peut plus dire à l’extérieur se retourne à l’intérieur de nous-mêmes. Et il est probable que cela influence beaucoup le sentiment de “perte de sens”, le sentiment d’être dépassé, noyé, et puis peut être cramé.

Les métiers du conseil et du coaching n’échappent pas à cette langue parallèle. Ne serait-ce que pour comprendre ce que nous disent nos clients. Il est facile aussi de s’y croiser sans se rencontrer, quand derrière le même mot, chacun met le sens qu’il veut .. ou qu’il peut.

C’est la raison pour laquelle, chez Foster The People, le conseil “anti-bullshit” que l’on érige en étendard consiste en premier lieu, à questionner, clarifier, illustrer, métaphoriser, définir, expliciter et re-lier le plus précisément possible, ce qui est vécu, pensé et ressenti.

PS : “Et concrètement? ”… est notre meilleure question, et cela ne se traduit pas en novelangue!

Comment j’ai découvert que j’utilisais mal l’intelligence artificielle

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

Ça faisait bien longtemps que je n’avais pas suivi de formation en ligne. Je conseille celle-ci « Change Management for generative AI » sur Coursera, totalement influencée par ⚡ Frédéric Bardeau 🚀 qui l’a suivie avant moi et après avoir abordé le sujet avec Caroline Gans Combe et l’équipe de OMNES Education.

Bon ok, c’est un peu pompeux ce certificat pour une formation d’une petite journée.
Néanmoins, j’en retiens trois choses :


« 2024 is going to be the year that every company becomes a tech company that, AI is universally applicable to all of us. » (oui je laisse cette phrase en anglais)


L’IA doit perçue et utilisée comme un soutien à notre réflexion. Si je l’utilise juste pour aller plus vite, je passe à côté de son vrai potentiel (ce qui est exactement ce que je fais aujourd’hui -oups-).


Elle doit m’aider à aller plus loin, à être plus créative.

Et enfin, une formalisation du cadre méthodologique de l’accompagnement à la transformation (FASTER) :

  • FOUNDATION : une vision et une exemplarité de l’équipe dirigeante dans l’usage de l’IA
  • ALIGNEMENT : créer une équipe transverse, diverse, qui teste sur un périmètre donné; lui donner responsabilité et autorité, et maintenir un lien avec l’équipe de direction
  • SAFEGUARDS : identifier et donner des limites, notamment des limites éthiques concernant l’utilisation de l’IA, mesurer le risque
  • TRAINING : Former à l’utilisation pour réduire la peur
  • EVOLUTION : cultiver l’esprit d’innovation en montrant concrètement les effets de l’utilisation dans l’organisation, encourager la curiosité
  • REPLICATION : étendre le test, déployer la transformation, la rendre plus communicable, plus concrète, donner des indicateurs.

Je dois avouer que ce sujet de l’IA, que j’utilise désormais tous les jours, me fascine et j’ai très envie de continuer à l’explorer dans mon métier, pour nos clients.
Si vous avez des projets sur le sujet, faites-nous en part !

Astride Framery

Travail et démocratie, l’exemple de Duralex

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

« Et toi t’as quel âge ? »
« J’ai 25 ans! »
Soulagement, les verres Duralex® SCOP SA vont pouvoir continuer à donner l’âge des buveurs et buveuses. 🥃🥛, selon l’article du Monde du 26 juillet 2024

On ne peut accueillir qu’avec grande émotion l’annonce de la reprise de Duralex et son passage en SCOP, puis reconnaître l’engagement des salariés pour leur usine, leur production, le maintien de leurs emplois et de leurs savoir-faire alors même que les conditions de travail de l’industrie française sont difficiles, voire se dégradent, en raison de l’intensification du travail, la concurrence internationale et du vieillissement des travailleurs.

Information explicitée par l’enquête « Conditions de travail » de la Dares – ministère du Travail de 2019, les tendances sont confirmées par les travaux lancés par le Laboratoire interdisciplinaire d’évaluation des politiques publiques (LIEPP) de Sciences Po et rapportées dans l’ouvrage « Que sait-t-on du travail ? » en 2023.

« 37 % : c’est, en 2019, la part des salariés français qui jugent ne pas être capables de faire le même travail jusqu’à la retraite. Les métiers le plus souvent qualifiés d’« insoutenables » sont aussi les moins qualifiés, et les plus exposés aux risques physiques et psychosociaux, sources d’accidents du travail et de maladies professionnelles. »

La SCOP c’est un moyen de donner un pouvoir d’agir aux salariés dans leur organisation quotidienne, si elle est accompagnée d’une gouvernance qui réussit à suspendre régulièrement la prise de décision pour favoriser l’apprentissage et la réflexion.

Pour la plupart des travailleurs, un temps plein c’est environ 220 jours par an pendant au moins 40 ans d’une vie, alors améliorer le travail c’est améliorer la vie.

Le développement d’une gouvernance participative est un moyen concret d’améliorer les conditions de travail et de contribuer au maintien des savoir-faire techniques et industriels français, particulièrement au moment où il est question de reconversion écologique et où les espaces de conversation sur l’avenir des métiers sont indispensables.

Merci à la Chaire de Socio-économies des Communs du Clersé (Nicolas Postel et Aude Nanquette) d’avoir organisé la journée « Travail et Démocratie » qui vient aujourd’hui résonner fortement avec les missions de Foster The People pour le dialogue social en France.

Astride Framery

La confusion des émotions au travail

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

J’ai souvent parlé d’émotions au travail.
J’ai souvent rencontré des personnes qui déployaient toutes sorte de stratégies pour contrôler leurs émotions ou les éviter dans le cadre professionnel.
D’autres qui, au contraire, voulaient leur donner droit de cité comme preuve de notre humanité au monde du travail, ou enfin certains qui s’inquiétaient de ne plus en ressentir, trop épuisés mentalement..

Mais je voudrais parler aujourd’hui de la face sombre, celle qui lie émotion et pouvoir, celle qui utilise les émotions individuelles pour assoir un pouvoir sur un collectif.

Aux prétextes positifs de renforcer la cohésion de l’équipe, de mieux se connaitre pour pouvoir se faire confiance, de pouvoir s’exprimer librement, ou même de résoudre un dysfonctionnement, il s’agit de provoquer le 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗴𝗲 𝗱𝗲𝘀 𝗲́𝗺𝗼𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗱𝗲 𝗰𝗵𝗮𝗰𝘂𝗻 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝗰𝗿𝗲́𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝘂𝗺 𝗰𝗼𝗹𝗹𝗲𝗰𝘁𝗶𝗳𝘀, 𝗲𝘁 𝘂𝗻𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝘁𝗲́.

Pourquoi pas, à partir du moment où les personnes sont suffisamment mûres et armées pour savoir comment ne pas être influencées par des sentiments plus collectifs comme
– la peur de ne pas faire comme tout le monde et de se sentir rejeté;
– la honte de ne pas savoir refuser alors qu’on n’a pas envie;
– la confiance en l’autre comme une obligation;
𝗘𝘁 𝗾𝘂’𝗲𝗹𝗹𝗲𝘀 𝗼𝗻𝘁 𝗱𝗼𝗻𝗻𝗲́ 𝗹𝗲𝘂𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁.

𝗖𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗷𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗮𝘁𝗲:
Il est facile de jouer les apprentis sorciers ou pire d’utiliser le champs émotionnel pour aller toucher 𝗹’𝗶𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝘁𝗲́ 𝗰’𝗲𝘀𝘁-𝗮̀-𝗱𝗶𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝘃𝘂𝗹𝗻𝗲́𝗿𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗲́ des personnes et l’utiliser à des fins non éthiques.

𝗟𝗲𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗶 𝗱𝗼𝗶𝘃𝗲𝗻𝘁 𝗮𝗹𝗲𝗿𝘁𝗲𝗿 :
• Les messages “émotionnels” avec du vocabulaire professionnel
• La recherche de l’intimité dans tous les rituels collectifs pour toujours aller chercher la vulnérabilité de chacun.
• Les pratiques qui placent les émotions et les perceptions comme vérité, et donc comme moyen de se dispenser de réflexion de formation ou de compétences.
(Si je le ressens c’est que c’est authentique. Nulle possibilité de contradiction, ou de débat. Pas d’esprit critique.)
• Appeler “feedback” une communion émotionnelle entre personnes, des compliments, ou des reproches; C’est -à-dire du jugement.

𝗜𝗹 𝗲𝘀𝘁 𝗶𝗻𝘁𝗲́𝗿𝗲𝘀𝘀𝗮𝗻𝘁 𝗱𝗲 𝗻𝗼𝘁𝗲𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮̀ 𝗼𝘂̀ 𝗹’𝗼𝗻 𝘁𝗿𝗼𝘂𝘃𝗲 𝗰𝗲𝘀 𝗱𝗲́𝗿𝗶𝘃𝗲𝘀, 𝗶𝗹 𝗻’𝘆 𝗮 𝗽𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝗳𝗲𝗲𝗱𝗯𝗮𝗰𝗸.
𝗡𝗶 𝗱𝗲𝗺𝗮𝗻𝗱𝗲́, 𝗻𝗶 𝗱𝗼𝗻𝗻𝗲́, 𝗻𝗶 𝗿𝗲𝗰̧𝘂.

En apprenant à faire des feedbacks et à en recevoir, en apprenant à bien faire la différence entre feedback, compliment reproche, ordre, et opinion, on peut se prémunir contre les dérives de la 𝗱𝗶𝗰𝘁𝗮𝘁𝘂𝗿𝗲 𝗱𝗲 𝗲́𝗺𝗼𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀.

Et concrètement, …l’intelligence collective

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

Faire parler ensemble des personnes aux points de vue différents pour avoir un langage commun en vue d’un accord; et aider les partenaires sociaux à mieux négocier in fine, est un exercice d’intelligence collective que la Fédération du Verre a proposé à ses adhérents, organisations syndicales et patronales pour préparer un futur accord de branche et que nous avons construit avec eux.


L’OPCO2I les a soutenu dans cette démarche.

Dans ce cas précis le coeur de l’intelligence collective ne se situe pas dans l’organisation du format de l’échange, mais dans :

  • La 𝗾𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗿𝗲𝗰𝗮dr𝗮𝗻𝘁𝗲 posée à tous, qui a permis à chacun de se positionner dans la perspective de la négociation, et qui a ouvert des changements de posture : “𝑄𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑛𝑠-𝑛𝑜𝑢𝑠 𝑠𝑎𝑣𝑜𝑖𝑟 𝑎𝑢𝑗𝑜𝑢𝑟𝑑’ℎ𝑢𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑛𝑒́𝑔𝑜𝑐𝑖𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛? ”
  • Des 𝗿𝗲𝗳𝗼𝗿𝗺𝘂𝗹𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝘀𝘂𝗰𝗰𝗲𝘀𝘀𝗶𝘃𝗲𝘀 qui ont permis de créer un langage commun, en assumant et précisant les points de désaccords comme autant de champs d’exploration;
  • Une 𝗮𝗻𝗮𝗹𝘆𝘀𝗲 𝗲𝘁 𝘂𝗻𝗲 𝘀𝘁𝗿𝘂𝗰𝘁𝘂𝗿𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 des travaux des groupes de travail paritaires qui leur a permis de s’engager sur la commande d’études leur permettant à tous d’objectiver la réalité de la branche, et les défis auxquels elle va être confrontée dans les prochaines années.
  • Le 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗴𝗲 𝗲𝘁 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗻𝗻𝗮𝗶𝘀𝘀𝗮𝗻𝗰𝗲 du travail de chacun qui va permettre de s’engager dans le débat avec la volonté partagée d’aboutir à un accord.

L’intelligence collective n’est pas une question de méthode ou d’outil, mais une question d’intention.

Et concrètement,… le shadowing

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

« 𝐿’𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑐’𝑒𝑠𝑡 𝑐𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑓𝑜𝑛𝑡 𝑒𝑡 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑛𝑡 𝑒𝑛𝑠𝑒𝑚𝑏𝑙𝑒 »

Le shadowing à l’origine, est une 𝗺𝗲́𝘁𝗵𝗼𝗱𝗲 𝗲𝘁𝗵𝗻𝗼𝗴𝗿𝗮𝗽𝗵𝗶𝗾𝘂𝗲 qui vise à s’immerger dans le parcours réel d’usage d’une personne en le suivant “comme son ombre”. Le but est de comprendre ses besoins et les contraintes qu’il rencontre pendant son expérience.

Nous, ce que nous cherchons à comprendre au sein des organisations, c’est les 𝗱𝘆𝗻𝗮𝗺𝗶𝗾𝘂𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗶 𝘀𝗼𝗻𝘁 𝗮̀ 𝗹’𝗼𝗲𝘂𝘃𝗿𝗲 au sein des équipes.

Donc concrètement, lorsque que nous faisons un 𝗱𝗶𝗮𝗴𝗻𝗼𝘀𝘁𝗶𝗰 interactionnel, nous choisissons des moments où les personnes travaillent ensembles, -des réunions , des séquences de séminaire- pour venir, comme des ombres, observer ce qu’elles disent et font… à la minute près!

Puis on classe, on catégorise chacun des échanges pour en dégager les 𝗹𝗼𝗴𝗶𝗾𝘂𝗲𝘀 𝘀𝗼𝘂𝘀-𝗷𝗮𝗰𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀.

A travers la manière dont les personnes prennent -ou pas- des décisions, à travers la nature des informations qui sont échangées, les places qu’elles prennent dans l’espace, le style de leur communication , ou à travers les rôles que les personnes endossent et les méthodes qu’elles utilisent pour travailler, nous 𝗿𝗲𝗻𝗱𝗼𝗻𝘀 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗹𝗮 𝗱𝘆𝗻𝗮𝗺𝗶𝗾𝘂𝗲 𝗾𝘂𝗶 𝗲𝘀𝘁 𝗮̀ 𝗹’𝗼𝗲𝘂𝘃𝗿𝗲.

En faisant cela, nous pouvons voir les mécaniques bloquantes qui grippent l’équipe, et qui grippent l’organisation … »plus on compense plus on dispense », « plus on contrôle, moins on contrôle » ….

Pourquoi faire un shadowing ?

𝗣𝗮𝗿𝗰𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘂𝘀 𝘀𝗼𝗺𝗺𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗮𝗶𝗻𝗰𝘂𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝗹𝗮 𝗴𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲 𝗺𝗮𝗷𝗼𝗿𝗶𝘁𝗲́, 𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲̀𝗺𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘀 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗻𝗲 𝘀𝗼𝗻𝘁 𝗻𝗶 𝘁𝗲𝗰𝗵𝗻𝗶𝗾𝘂𝗲𝘀, 𝗻𝗶 𝗱𝗲 𝗹’𝗼𝗿𝗱𝗿𝗲 𝗱𝗲 𝗹’𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝘁𝗶𝘀𝗲, 𝗻𝗶 𝗺𝗲̂𝗺𝗲𝘀 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗲𝗿𝘀, 𝗺𝗮𝗶𝘀 𝘀𝗼𝗻𝘁 𝗿𝗲𝗹𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗻𝗲𝗹𝘀.

Qui sommes-nous?

Posté le par Emmanuelle Mallet-Chaminand

Notre aventure a démarré alors que nous travaillions toutes les trois en utilisant l’intelligence collective comme levier de transformation.

En miroir de ce que vivaient nos clients au sein de leurs organisations, nous étions attentives à notre rapport au travail, et nous constations que les outils d’intelligence collective ne pouvaient, à eux seuls, répondre aux difficultés psychologiques, relationnelles et organisationnelles que le monde du travail soulevait pour les organisations.

Nous avons cherché sans relâche ce qui nous permettrait d’accompagner les entreprises , sans fausse promesse, dogmatisme ou prétention, et sans concessions non plus sur l’éthique de nos interventions.

Notre connivence, notre exigence, notre enthousiasme, notre complémentarité et notre amitié sont nés là.

Puis nous avons été confrontées nous-mêmes à ces difficultés et nous avons vécu la dissonance entre le réel du terrain et ce qui est affiché, ce qui a fortement re-questionné, individuellement et collectivement, notre rapport au travail, au monde, et à nous-mêmes;

Nous avons travaillé sur ce qui nous avait menées à l’épuisement, à l’anxiété et à l’isolement. Nous avons décortiqué les erreurs organisationnelles, les choix fatidiques, les foyers de contre-performance au sein des équipes, ou encore les mécanismes interpersonnels à l’œuvre dans ces dynamiques.

Et nous nous sommes engagées dans une approche systémique rigoureuse pour l’accompagnement de nos clients.

Au fond, nous partageons la conviction que le monde du travail doit être un lieu d’expérience humaine essentielle, d’accomplissement personnel, collectif et sociétal.

Et ensemble, nous nous sommes promis de ne jamais répéter les erreurs que nous avions faites ou subies. Nous en ferons d’autres, mais nous aurons acquis cette méthode d’esprit critique qui sera notre antidote.

Alors, nous avons alors créé Foster the People pour nous engager durablement et concrètement  vers un monde du travail souhaitable.

Ce que nous faisons

  • Nous accompagnons les dirigeants à anticiper et construire le futur de leur organisation; À Offrir un avenir à leur organisation qui vaille le coup de changer.
  • Nous accompagnons les dirigeants à traverser les peurs et les combats qui accompagnent immanquablement les changements.
  • Nous accompagnons les dirigeants et les équipes à prendre les meilleures décisions pour elles, selon leurs objectifs
  • Nous accompagnons les changements dans les organisations et les entreprises

Pourquoi nous le faisons

  • Le seul bien-être au travail dont nous parlons c’est celui qui consiste- comme pour un navigateur qui fait la traversée de l’Atlantique- à avoir confiance dans son embarcation et dans son équipage pour affronter les tempêtes qui se succèdent, plutôt que d’aller chercher une mer d’huile.
  • Nous ne parlons pas à tout bout de champs de “système” en parlant des entreprises/ organisations, si cela a pour effet de les désincarner, et ce faisant, annuler toute responsabilité individuelle et collective.
  • Nous soutenons les personnes pour qu’elles soient libres de leurs décisions, critiques envers les évidences, capables de se mettre en conversation, et responsables d’un travail bien fait.
  • De par notre expérience à toutes les trois, nous portons une attention particulière à la violence des comportements en entreprise, même -et surtout-, quand elle est invisibilisée, banalisée voire normalisée. A l’origine de tout dysfonctionnement et contre-performance, il y a une violence (soumission à la réthorique convenue, ou au pratiques collectives, compétitions, humiliations, isolement, bouc-émissérisation, incrimiations, injonctions paradoxales, cercles vicieux relationnels).